飞速发展的中国市场是一个诱人的蛋糕，每个人都想从中分得一块，但同时也都明白得之绝非易事。《远东经济评论》在这组特别报导中以实际事例探讨了海外企业藉以在中国市场取得成功的五种战略，或可为那些有心分食中国市场蛋糕者提供一些借鉴。

　　舒迅宏(TomShu)是卡夫食品(KraftFoods)中国区仓储和分销业务经理，他的日常工作有时会不同寻常。他和当地的工人们一起干活，把自己当作当地物流公司的一个基层工人。

　　舒迅宏并不是想多拿些薪水──他只是要暗中观察这些公司是如何经营它们的仓库的。他将这称为“非常规的尽职调查”。

　　舒迅宏表示，这使他能够最准确地了解一家潜在物流公司的经营状况，这一信息对于像卡夫食品这样的公司是十分重要的，因为它要依赖于当地的公司从事产品在生产厂、分销中心和批发商之间的运输。

　　但舒迅宏表示，他很高兴他作为仓储和分销主管的主要职责能够顺利完成。他表示，“我并不是一个出色的仓库工人。”他拍拍自己的肩膀说，“那些货物对我来说太重了。所以，我总是到处溜达，和其他工人聊天。”

　　一个可靠的物流系统对任何地方的公司都是相当重要的，因为它们往往根据仓库的库存信息作出生产决策，并凭借准时的货物送达来保持它们的声誉。

　　不过，这类系统在中国显得更为重要，因为经济的迅速发展已经造成了严重的运输瓶颈，从不完善的公路网络、保护主义风气日盛的地方政府，再到光天化日之下的高速公路抢劫，诸多不和谐因素在掣肘中国物流业的发展。因此，卡夫食品转而采用像舒迅宏的非常规尽职调查这样的创造性手段来尽可能地维持其网络的顺畅运营。

　　卡夫食品是在20世纪80年代中期进入中国的，当时它建立了两家合资企业：位于北方城市天津的卡夫天美食品（天津）有限公司(KraftTianmeiFoods)，主要生产速溶Tang果珍和Sugus果味瑞士糖；中国南部广东省的卡夫广通食品有限公司(KraftGuangtongFood)，生产麦斯威尔(MaxwellHouse)咖啡。

　　在母公司菲利普莫里斯(PhilipMorris)2000年收购纳贝斯克(Nabisco)之后，卡夫食品在北京和苏州又接手了两家新工厂，生产奥利奥、趣多多和乐之品牌的饼乾。

　　虽然这家美国的食品业巨头尚未将全部生产线转移到中国，但是在中国各地的超市中，卡夫的产品随处可见，它的影响力在迅速扩大。该公司拒绝提供有关其中国业务的任何数据，但是如今它的数百种产品已经遍及中国几千个城市，而推助这一增长的正是一个强大高效的分销网络。

　　卡夫食品在中国拥有5个区域性分销中心，分别辐射周边几个省份。第三方物流公司管理著这些分销中心，提供仓储服务，并将产品发送给全国各地卡夫食品的指定批发商。

　　对于卡夫食品这样依靠外部企业管理物流体系的公司来讲，找到一个可靠的合作伙伴是至关重要的。除了舒迅宏的暗查之外，公司还采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。

　　舒迅宏解释说，“如果你是一家物流公司的第三大客户，这就意味著还有公司排在你前面，那么碰上运输车辆不足的情况，你的订单就可能会被延迟。但是，如果你是一家较小公司的首要客户，你就总会获得优待。“

　　卡夫食品过去只和每个区域中最大的物流公司合作，但是在有过订单被延迟发货两天的经历之后，它改变了策略。舒迅宏说，对一个跨国公司来说，这种延误是不能接受的。他表示，当一家物流公司发展壮大之后，它的网络常常会变得更加复杂，使得管理难度加大，而且在应对潜在紧急事件时也显得不够灵活。

　　根据中国加入世界贸易组织(WorldTradeOrganization)时的承诺，它的物流业要到2005年才能全面对外开放。在此之前，大部分将物流活动外包的跨国公司不得不依赖于中国国内或合资的物流公司。

　　然而，随著竞争的加剧和物流业的整合，越来越多的中国公司开始达到了跨国公司要求的服务准则，这就使得像卡夫食品这样的发货委托方有了更多的选择。

　　以宝供物流企业集团(P.GLogisticsGroup)为例，这是一家位于广州的民营物流企业，卡夫食品聘用它管理其位于东部沿海城市苏州的最大的区域性分销中心，该中心服务于上海市和临近的安徽、江苏、浙江和福建等省。

　　宝供物流企业集团在全国范围内属于规模较大的企业，但它在苏州的分公司只能算一家中等企业。

　　苏州分公司的运输主管范希唯说，卡夫食品是公司最重要的客户。它对产品储存和运输的要求十分严格，所有产品都是通过专用的乾燥食品集装箱进行运输。一旦卡夫食品的销售经理批准了订单，物流公司只有一到三天的时间来安排发货。或许对于美国等发达国家而言，将货物从一个城市运输到另一个城市用三天的时间是足够了。但是，在一个道路往往过于狭窄、超载卡车常堵塞交通、保护主义的地方政府向过路卡车司机漫天收费的国家中，这可能是一项重大挑战。不过，范希唯自豪地说，“我们能够保证货物按时送达。”

　　为了降低物流成本、提高效率，卡夫食品对分销中心进行了整合。在接管纳贝斯克的中国业务后，它逐渐削减了这类分销中心的数量，由2001年的13个减至目前的5个。

　　舒迅宏说，“食品消费者对品牌没有忠诚度，也就是说我们面临的是一个起伏不定的市场。因此我们应当竭尽全力降低库存水平。”一个分销中心的主要成本并不是管理费用，而是存货的维护费用。每一个仓库在任何时候都有一些库存，但是公司通常会因为未售出的货物和库存占压的资金而损失20%的潜在收入。舒迅宏说，对分销中心的整合使卡夫食品过去几年在中国的总运营成本下降了5%-10%。

　　卡夫食品长期以来在中国市场所面临的一个物流问题──铁路运输货物的失窃问题只获得了一定程度的解决。

　　1999年，当一整个集装箱的麦斯威尔咖啡由广东的工厂通过铁路运到北京时，公司发现少了几十箱货物。虽然损失只有人民币几千块钱，但此后这类损失不断增多。舒迅宏依然认为，这一切应归咎于中国的铁路系统。他说，铁路运输就像邮寄信件一样，当你把信件投入邮筒时，你只能求上天保佑让它安全到达目的地。

　　尽管这种状况在过去5年里有所改善，舒迅宏表示，公司偶尔仍会遇到少量货物失窃问题。公司的对策是：把最昂贵的产品藏在集装箱的最底层。例如，它的工人把比较便宜的3合1咖啡放在靠近集装箱门口的位置，把瓶装咖啡放在靠里一些。

　　中国最近开展的打击货车超载的行动可能会使卡夫食品的利润受损。从6月20日起，中国交通部(MinistryofTransportation)加大了对全国各地超载卡车的惩罚力度，对其征收高额罚款。超载卡车的确威胁到公路交通的安全，但是物流公司长期以来一直将超载作为降低价格应对严酷竞争的一种途径。如今，各公司不得不把过去装到一辆卡车上的货物分装到两辆或三辆车上。

　　舒迅宏表示，卡夫食品并不认可卡车超载货物的行为，但这一直是该行业的惯例。他说，“我们已经感受到来自物流公司的价格压力。”

　　舒迅宏说，公司可能面临运输成本20%-30%的上涨。但是，公司和中等物流公司合作的策略开始显露成效。尽管处在一个价格不断上涨的环境中，宝供物流企业集团却并没有提高收费。原因很简单，正如范希唯所说，“卡夫食品是我们最重要的客户之一。”

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