任何公司都会有一个决策的架构，不管是集权政策还是民主政策，首先，这个决策架构能力必须很“聪明”；其次，这个架构必须具有很高的效能和效力。但是，现实中，当企业在对外界问题进行思考的时候，或对外界的变化作出反应的时候，作为决策者，如何判断自己的决策是一个聪明的、有价值的决策，如何确保自己的决策架构真正拥有效力呢？这就是一个高效能组织需要面临的最为艰难的挑战之一。

　　那么，中国企业所面临的决策架构上的最大问题在哪里呢？中国企业的中层干部经常这样说：“老板把方向定下来后就告诉我去做什么，我就去执行，这就是我的专项。”这是典型的中层管理者价值的丧失！

　　我们知道，今天的社会已经是不确定的社会，如果期望老板能够把所有的问题想通，并准确地指导下属的行为，那几乎是不可能的。如果可能，这些中层干部也就失去了存在的价值，因为那样的话，老板完全可以把组织给平化掉，直接招一个操作员工就可以了。

　　当然这种情况是不会发生的，事实上在我们今天的企业里，决策线下的中层乃至于部分核心基层干部都要参与决策。这与过去相比是一个巨大的变化，但是却很少被人觉察到。我们发现在很多机构里面还在写职务说明书，在作决策的时候还依然认为决策只是高层的事情。这无疑是一个巨大的偏差。

　　此外，我们发现有些决策在被最高决策者确定下来以后，依然需要执行者来进行二次三次四次的再决策，而就在这数次再决策的过程中，问题发生了。但更严重的是，许多企业的老板们却将这些问题归结为执行力的问题或效率的问题。

　　事实上往往不是初始决策出了问题，而是二次三次四次决策出了问题。所以，除了最高决策者需要作出决策，执行者也要面临大量的抉择。我们过去通常认为老总是作决策的，而老总把决策做出来以后，一切都行了。事实上，我们发现二次三次四次决策才是一个企业真正效率的来源。

　　正所谓体制决定机制，机制决定效率。如果一个企业里面不能构架起从一次决策到四次决策之间的一个关联的话，这个企业的崩溃就在眼前。一般来说，一次决策是企业整体层面的决策，二次决策是跨部门层面的决策，三次决策是部门内层面的决策，四次决策是工作流层面的决策。我们观察到，在大多数企业里，这四种架构之间缺乏关联已经成为一个不争的事实。

　　在企业内部，我们常常会看到这样一种情况：营销部的王牌营销人员当了营销部长或者营销副总后，公司的营销业绩反而下滑了。为什么？其一，他作为王牌，如果不跑业务，当然要损失一部分业务成绩；其二，即使他营销经验很高，却没有教练技术，满腹才能却传播不到下级那里。一进一出，最终的结果是“双输”。

　　这是典型的缺乏智慧传播机制，在许多企业都或多或少以不同形式存在着。在有些企业，或者人力资源部，或者营销部、研发部，总会犯三四种错误，而且这些错误都是以前出现过，现在又变相地再犯。这些低级的错误很明显，却永远改正不了。

　　我们不禁要问：为什么这些机构的执行能力那么弱呢？一个部门，也许会定位为执行命令的部门，但不幸的是，这个部门在执行过程中，却忘记了本身另外一个使命：提高智慧，增强这种执行能力！

　　企业在长年的经营中，除了自我积累财富和利润外，还会不同程度地积累企业的内部智慧。企业的内部智慧是一笔无形资产，它包括已有的信息、知识、运作经验和处理问题的能力等。

　　而企业如何传播内部的智慧呢？这就是组织学习的关键。我们知道，组织学习是一个很复杂的过程，刚开始也许只是个别人拥有高超的想法和超人的远见；只有在经过一番传播和管理之后，才能将这种能力传输到整个组织，使组织中所有的人都产生这种集体的远见和洞察力，这是内部智慧传播的一个重点。

　　内部智慧传播机制不仅需要企业内部的自我觉悟，还需要相关组织学习能力的提升行动。大多数企业在发展中，也会有意无意地注意到这种积累，注意到这种利润之外的资产。只是，不同时代、不同人对这种理解有着迥异的看法。有人认为是构建一种机制，如果企业逐步打造好一种非常完美的机制，就可以实现永续经营；还有人认为是构建一种所谓的核心竞争力，如果拥有核心竞争力的话，就可以实现永续经营。

　　事实上，我们认为，在企业的机制与核心竞争力背后，仍然存在着一种更为本质的东西——组织智商。这种组织智商，既可以解决所谓的机制问题，又可以保证核心竞争力。因为，机制问题是存在于组织智商层面之下的，而核心竞争力不是一种内在的能力，而是组织智商所表现出来的对外的一种战斗力。

　　在组织智商下，企业才能实现对结构的自我突破，引致组织聚焦和持续创新。所谓组织的聚焦与持续创新，就是组织都在谋求聚焦，在整个管理过程中不断地找出其重点，并且寻求突破，形成一种持续改善、持续发展的创新能力。

　　结构决定功能，根据这个最古老的原理，所有的企业都会发现一个最可怕的问题，那就是尽管本身可能呈现种种优势，呈现种种良性的东西，但是这些优势和所有的能力完全是由企业的结构所决定的。这个结构就是组织里的人员构成、组织机制等。由于这种自我限制，这个组织是不可能实现结构的自我突破的。除非里面的领导人睿智地发现了目前存在的结构和功能之间的冲突，聪明地去改善结构，从而影响功能。

　　但是，通过求助于个别神话般的英雄人物，对企业进行大幅度的变革，只是一种非常偶然和幸运的事情。而通常情况下，企业总是受制于这种结构，以至于只能实现在功能层面上的自我优化；但是优化总有结构的限制，就像一种框架或天花板，是难以突破的。而现在，我们不能总是幻想靠某个个别人物的偶然发现。我们所追求的是，当企业本身能够积极地组织学习，能够认知以后，进而是否可以聪明到自己发现结构当中的问题？

　　当这个发现的过程隐藏着必然性的时候，也许只是通过一个偶然的形式得到挖掘，或者大家经过开会讨论发现，或者某人提出来后，从而借助集体智慧，对它的结构进行了改善，打破了这种天花板，使企业获得了大幅度的成长。

　　这就是企业所关注的一个问题，企业不是把已定好的策略用聚焦的方式进行集中和管理，更重要的是应该提升到一个如何持续地发现其功能背后结构的缺陷。而如何去改善机构，则是组织智商的一个较高的运用，我们在以后的章节会详细谈到。

　　企业创新也许不是那么难做到的，但是通常的创新只是单体、单个点状的创新。如何将这种个别、偶然的现象上升到一个持续的高度，使组织创新转变成为组织中的一个本身功能，这就是聚焦之外要解决的。也就是说，这个组织要能聪明到知道什么地方必须持续地创新，恰如一个人对事件的整体关注，这种关注不是在自我的责任心的驱使之下，也不是在绩效管理的驱使之下，而是背后有个机制在支撑他。而这个机制，就是我们所追求的组织智商的自我聚焦和创新能力。

　　进行持续创新是非常长远和未来性的课题，而且这种持续的创新是与我们中国的基本经济状况分不开的。我们知道，美国不只诞生了爱迪生和比尔·盖茨，出现了微软公司和沃尔玛，美国的最伟大之处是催生了很多制度，是制度保证了更多的比尔·盖茨和微软的出现。

　　如果你在美国，你也能学会专业化，为什么？有一天，你的公司拥有一大笔资金，于是你考察之后打算建个水泥厂，这时你的股东就来干涉：不行，不能建水泥厂！因为，海螺水泥的效益那么好，你干脆买他的股票就行了，分享他的业绩，这就相当于自己开了一个水泥厂。假如你自己做的话，还有一个学习曲线的问题，你能保证一定能够收回成本，能够赢利吗？西方正是用社会经济运转的制度实现了价值最大化和资源优化配置，使得专业化得以实现，并且能够保证专业化公司可以享受到丰厚的回报。

　　在中国，每年政策的变化会出现很多热点。这些热点往往是点状出现，是不连贯的。专业化公司固守一个业务，其行为就像守株待兔一样，是否能一直守到这只兔子还说不准。另外，还要考虑合同执行环境及监管不力的问题。所以，中国企业作多元化比较占便宜，也要求我们具有相当的自我聚焦和持续创新的能力。

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